Wanneer een organisatie wil gaan forecasten moet er voorafgaand nagedacht worden over de inrichting van deze rolling forecast. In de basis moeten er keuzes gemaakt worden over een vijftal onderwerpen. In deze blog lichten we deze onderwerpen toe.

 

De eerste vraag die beantwoord moet worden is: hoeveel maanden wil je in de rolling forecast vooruit kijken? De tijdshorizon ligt meestal tussen de een en twee jaar. Dit eerste jaar voorspellen is redelijk betrouwbaar. Het tweede jaar is indicatief, hierbij geldt hoe langer je forecast hoe duidelijker het tweede jaar wordt. Ondanks dat het tweede jaar niet zo betrouwbaar is als het eerste jaar, wordt dit veelal meegenomen om betrokken partijen een prognose te kunnen verschaffen.

De tweede vraag die gesteld wordt is: om de hoeveel maanden wil je een nieuwe prognose uitvoeren? In het bedrijfsleven wordt vaak gekozen om dit maandelijks of tweemaandelijks te doen. Zo kun je snel bijsturen op het moment dat dat nodig is. Wanneer bijvoorbeeld de verkoop van een product daalt kun je er voor kiezen om marketing inzetten om deze daling te minimaliseren of om te buigen. Bij non-profit organisaties is de frequentie van prognosticeren vaak een keer per drie of vier maanden.

De derde vraag die uitgezocht moet worden is: hoe ver wil je teruggaan? Om te kunnen forecasten heb je historische data uit het. In principe geldt hoe verder je teruggaat hoe beter patronen voorspeld kunnen worden. Dit geldt natuurlijk niet wanneer bedrijfsprocessen of wetgeving is veranderd. Mogelijk is de data van voor deze wijzigingen niet meer representatief om een rolling forecast mee te maken.

De vierde vraag waar over nagedacht moet worden is: in hoeverre wil je managers betrekken bij de rolling forecast? De eigenaarschap van de rolling forecast ligt bij Finance & Control. Binnen deze afdeling is het een financieel instrument, terwijl de rolling forecast voor managers wordt opgebouwd vanuit bedrijfsprocessen en kpi’s. Wil je draagvlak creëren in de gehele organisatie dan moet je de betrokkenheid van andere afdelingen / managers stimuleren. Dit kan door managers te betrekken bij de cijfers, geef hen inzicht in het rolling forecast proces en het resultaat. Wanneer managers zelf akkoord geven op de cijfers die betrekking op hun werkzaamheden hebben, zullen zij ook meer verantwoordelijkheid voelen voor het tot stand komen van deze cijfers. Zo verschuift het gevoel van eigenaarschap naar de managers.

De laatste vraag heeft betrekking op de integratie in de planning en control cyclus. De rolling forecast zou nauw samen moeten hangen met de plan-do-check-act cyclus van de organisatie. Hoe draagt de rolling forecast bij aan de uitvoering van de strategie en hoe wordt deze geïntegreerd in de rapportagestructuur? Ook moet gekeken worden naar de rol van betrokken partijen bij de totstandkoming en vaststelling van de periodieke prognoses.

 

Wanneer deze stap speelt in jouw organisatie zorg er dan voor dat je vanaf het begin af aan de juiste personen in dit keuzeproces betrekt. Maak ook gebruik van kennis en ervaring buiten jouw organisatie zodat je weet wat je te wachten staat.